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資深財務負責人分享:費用管控思路與措施

這是一位財務工作者根據自己多年的經驗,總結出費用管控二十字方針:目標警戒、內控完善、各部宣貫、實操專業、抓大放小。

費用管控信息化趨勢1

目前對財務信息的管控已是全面信息化的趨勢:財務軟件-erp-綜合體-財務中心,費用管控只是其中之一的體現,取得財務基礎信息的效率、真實、準確對決策產生極大的影響?,F在已全面淘汰手工帳,電子帳也僅僅是輔助,所以企業和財務人員必須盡快采取措施改變現狀。這樣就對財務人員提出的新要求,格局寬視野寬、格局大手腳大、格局大就要整體觀對財務分析就有側重。

不同企業的管控模式2

不同的企業都有其發展的特殊性,每個企業不同的發展階段,包括震蕩期(初創期)、規劃期、發展期以及后期(多元集團或精細)對財務信息的關注點不同,而不同的主業對財務信息的關注點也不同,財務從業者必須對不同階段采取不同的分析策略(或者說符合企業戰略的需求)。

針對企業發展的特殊性和對財務信息的關注點,在費用管控(期間費用)上都有不同的效果。簡單舉幾個例子,我經歷過的3家企業,費用管控模式可以給大家做參考:

1、一家資產5億元左右的軍工企業(上市國企,大集團四級企業。制度健全):結果導向

模式:虛擬法人+資金集團調控+內控完善健全(制度、流程)+滾動預決算+人部聯動(費用細化到部門、個人)+月度經營分析+信息化+考核(部門責任狀)+財務專業,這個做法戰略明確、月年度目標具體,以實際費用作為考核結果,對結果逆推采取控制策略。

2、一家1億元左右的服裝品牌企業(中高端代工,品質高,3年擴張門店近30家,股東三個,發展中期):過程導向

模式:主抓兩條線質量和費用(主要是前期代工費、人工、輔料費、差旅費,后期銷售費用、門店費用等)。

做法:充分調查市場(利潤模式、費用結構)+有戰略計劃無年度預算(主要是這個層次產品暴利)+年度目標(主要是數量+費用的分配)+月度目標+財務績效考核(財務專員跟蹤費用進度并對比前三期比率(還是不是隨業務部門出差驗證費用的合理性),對部門費用設置關鍵KPI指標+節約獎勵)+關注費用產生的效益性性(投入產出的結果)。(該公司對財務舍得投入,企業文化較好,人員充足還效率高,懂和認可財務重要性的boss很重要,大家在擇業時也要考慮)

3、一家年銷售收入3000萬左右的中小型制造業企業(個人獨資,10年停留在3千萬收入這道坎,boss無魄力,無戰略無規劃,制度時有時無,無流程,財務基本信息混亂,財務流動大,財務做起來就是淚,有不少同行都有經歷):無管控

模式:boss自己決斷+親戚橫行+管理意思淡薄甚至沒有,想怎么來就怎么來,報銷也是boss大筆一揮即可。這類基本上談不上什么管控,財務只是虛設。但有目標的財務人在這種企業也是有很大機會迅速成長起來的,需要鍛煉的能力不小,這就看個人了。

財務分析特點3

實際上,大部分財務分析都沒有對公司經營戰略起支撐作用,財務分析的特征具有滯后性和不準確性(專業水平有關),其主要分析的是過去或未來的趨勢,非規模以上或特定行業企業,難以取得較好的效果,甚至浪費人財物資源。

國家也充分認識到現有的經營實體財務管控的落后性,并且全國小型微利、個體企業占比很大,如果能夠有專業的人員進行布局,加上專業的財務分析,對絕大多數企業都是極其有利的。

對費用管控的財務分析:

1、方法:同期、不同期對比分析,因素分析,或者參數分析(參照基準,像定額一樣),還有環比分析,掙值分析,分項目分析,還有涉及成本方面有關的本量利分析等。

2、管控途徑:財務信息化+各項費用統一名目+關注關鍵項目+事前預測+事中分析+事后總結(體現到專項經濟會議)。

費用分析容易,管控最難,其重要性僅次于成本,在費用管控上,主觀因素太多,企業實際情況也不同。

二十字箴言4

最后,對前文提到的二十字方針進行詳細的解讀,費用管控必須提高到戰略高度上,并進行統籌的布局,先有財務核算環境才有財務管理環境。

1、目標警戒:(預算值、目標值、計劃值):即費用管控各指標和數額必須控制在警戒線以下,設置百分比幅度預警,比如發生到60%、80%、90%相應幅度設置預警模式(可有聯動會議、績效、調崗等措施),也可與主要責任人、部門簽定目標責任狀。

2、內控完善:制度完善(戰略、財務層面分主次逐步)、流程規范(如資金審批、費用報銷流程,過于集中或過于散亂的申資和報銷(如研發一個軟件項目一次性申請100萬,后6個月都不申請,這種情況是要杜絕的),都不利于資金的流動性和現金流、費用管理、完善授權系統等,使公司形成一個系統、標準化運作的常態。

3、各部宣貫:始終要記得,財務工作不僅僅是單靠財務部門、財務人員可以做出成績的,需要公司上下聯動、各部門的協作配合,說大了,就是理念一致、愿景一致。對財務來講,這就需要對宣傳財務理念、方法等。拿費用來講,需要安排人去培訓,培訓預算表怎么填、預算值怎么算出來、報銷流程怎么樣、發票如何獲取并保證真實,財務會計能夠正確、合理歸集費用明細等,這些基礎工作沒做好,得出來的就是假數據,沒有參考意義。

4、實操專業:是對財務人員的專業性要求,比如費用歸集錯誤、原始憑證審核失真、填寫記賬憑證科目用錯不明會計科目含義等等。市場上的財務人員資質參差不齊。沒有財務概念、理論、實務經驗的人在企業,不管對自己、同事還是領導都會很累。

5、抓大放?。鹤リP鍵、抓主要、抓重點,費用明細那么多你不可能全部去監控。工作那么多,也不可能對所有財務信息事無巨細地去分析,這個大家都懂。對大部分工作可以采取漸進明細的方式去開展、統計數據和分析。

以上都是我的淺見,大都是意識流,干貨沒多少說起來也很長,就不具體延伸了。最后補充一句:財務人一定要有財務思維、全局觀、大格局。

附:如何做好精細化費用管控

一、粗糙的費用管理是怎么做的

1. 誰對費用管理有責任?

財務有責任,但一定不是全責,業務部門的負責人,總經理都有責任,各自責任不同,這次主要講財務的責任,財務的做法。

2. 為什么花錢的人很難對費用負全責?

因為這些人的責任首先是做事情,在做事情的時候為了把事情做好,把事情做好錢花多了,當他們遇到這樣的選擇的時候,會選擇把事情辦好,所以舍棄了省錢。

3. 財務角度的粗糙管理

有些財務認為有的事情不是自己的責任,如果判讀不好就會上交到領導那里,只是簡單判斷有沒有票,符不符合公司的制度。

二、制度能夠解決什么,不能解決什么

1. 制度里不包括總額和目標,總額和目標在預算中,而預算也存在問題,即使有了預算,不一定是完全科學的。

2. 制度里不包括如何達成這個目標,預算中通常做不到這么細致,也無法做到那么細致。

3. 一個制度是控制不到費用的,制度是讓事情有規矩,有制度不代表費用管理。

4. 規定費用總額的,是機制,歸于過程是在無法監控的,無法管理的。用機制定總額,這個總額的科學性不好把握,總額內是否還需要在節約,看情況、也看手法(比如說應酬費)。

三、日常費用管理必不可少,怎么辦

同樣的標準,費用可以不同

比如:高鐵目前沒有打折票,但飛機有,提前訂就打折;賓館也有簽約價,住的多還可以談,常住還可以租房子;這些東西規律比較明顯,要求還相對明確,在一定情況下還可以寫出制度,但是就復雜繁瑣了。

如果公司行政部負責訂機票,并且對他們有要求,這一點非常重要,否則就是多經一道手,就多一層成本。無論寫不寫制度,都可以起到飛機票價格的控制作用。至于出差的必要性,是不是可以減少出差次數,這就更難了,因為這個和業務緊密聯系,就靠定目標,分析,想辦法,實施。

有的公司在這些方面顧不上,因為不是重點,如果下邊不能擔起來,就只能放一放,但不是不管。

財務經理最重要的能力就是很少表現在制度里了,不寫在制度中,一部分表現在預算里。

比如目標制定;部分表現在基于對業務深刻了解的分析里,提示給老板;部分表現在能否尋找到有幫助的措施和方案,并推動達成一種“均勢”;部分表現在你的溝通,達成各方理解,并一直行動。如果這一關過不去,就很難成為一個不錯的管理者。

四、重點費用的管理

有的公司的重點費用并不是差旅費,公司重點和金額大的費用,往往跟重要的事項密切相關。暫且稱為“項目”費用,比如IT項目,促銷,技術開發,維修等等。其中往往涉及各種各樣的具體開支,管控起來就更加困難。這里涉及聊,涉及多大量的高級人力,涉及到其他費用,一般情況下都是比較高額的。

這個時候財務要如何做呢?具備幾個前提才能細致化管理,了解業務,走到事情的前端,在事情沒有發生的時候就參與進去,幫助企業家決定這筆錢花不花的時候,提供更多的參考依據:

論證是第一關,反復的論證,讓事情能夠更順利的進行;

定好目標第二關,為了一類事情訂目標;

做好規矩是第三關,不能亂來;

做好過程管理是第四關,比如差旅的日常管理,想辦法推動實施;

必要時推動績效閉環第五關,花錢多了要扣獎金,省了可能會有一定獎勵;

以上這些事情,翻來覆去的做,企業永遠在變化,所以要翻來覆去的做。

五、管理復雜度和管理投入問題

1. 管理的復雜度和管理投入問題

管理越復雜,投入就越高,有時候得不償失。

如果你讓企業為此增加人,為此投入過多的時間,精力。你就要考慮到底值不值得,然后跟領導溝通。

企業不必要為了規范而規范

當一個費用有了其他的條件表面不會出大問題的時候,財務可以適當放手。

當一個費用實在難以管理的時候,可以拐彎,采用相對簡單粗暴的方法。

2. 企業不投入/少投入精力,不代表財務也不投入

老板不管了,覺得可以財務幫他來管的時候,財務要重視起來,不代表老板不管,財務也不管。

3. 做到什么程度

盡自己做大努力去做(分析是關門做的,制度是半關門做的,其他的看情況),不斷與領導溝通,達成共識。


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